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，同时又避免因创新失败导致严重后果，吉姆-凯斯采取了折衷的办法。他允许各地的便利店进行各种试点，成功后再推广到其他店。
新加坡的7-11便利店卖一种预付费卡，每张卡面值约合100美元，消费者在购物时只需把卡在扫描仪上扫一下就完成付费，非常方便，很受消费者欢迎。吉姆-凯斯在考察后决定在美国推广这种做法。他说：“我们认为这种做法非常有创造性，我们愿意承担风险在美国的店里推广。我们断定，其他公司很快就会随风跟进。要让7-11走在前面，我们就得有这样的创新。”
从2004年9月开始，吉姆-凯斯又在美国推广日本子公司的另一项战略，即销售包括水果、沙拉等在内的“新鲜食品” 。在7-11日本子公司，新鲜食品的比例达到40%—45%，而在北美该比例仅为10%。
吉姆-凯斯希望7-11成为一家行动敏捷的零售公司。实际上，这也是一家懂得不断调整以求发展的公司。7-11于1927年在美国得克萨斯州成立，最初名为南部冰业公司。1945年该公司的营业时间从早上延长到晚上11点，每周营业七天，公司因此改名为7-11。
在70多年的时间里，7-11的产品由面包、牛奶等扩大到了2500多种便利产品，从手电筒电池到汽车润滑油再到热狗、比萨饼等等。在凯斯的领导下，7-11开始大胆进入消费者金融服务领域，包括自动取款机、支票结算服务，甚至还从事某些电子商务，如网上订花等。
领导三原则
吉姆-凯斯说：“在便利连锁方面，我们无疑是最大的。但这并不意味着我们可以躺在荣誉上休息。”他表示，便利零售是世界上竞争最激烈的行业之一，作为CEO，他的职责就是要保证7-11能跟上消费者不断变化的需求。该公司打算今年在美国新开100家便利店。
这是一个不知足的CEO，也是一个不知疲倦的CEO。他大学时的朋友史蒂夫•西尼尔回忆说，吉姆-凯斯非常有激情。西尼尔说：“我从没看到有像吉姆那样对工作那么投入的。我们在圣十字学院上学时，他管理一家麦当劳店，玩棒球，同时还担任走读生中心主席，但他仍然以高分顺利毕业。”
对于领导艺术，吉姆-凯斯也有自己的看法。在凯斯看来，领导的原则有三，第一，即以包容的心态对待变化。他刚就任CEO时遇到了一个可能会让许多CEO都感到难堪的问题。有个台湾女学生问他为什么达拉斯的7-11店都那么脏，里面卖的食品那么难吃。凯斯听后并没有反驳，而是承认了她的质问的合理性。
他的前任把7-11作为卖啤酒、牛肉干和香烟的连锁小店。后来，这些商品在美国市场的利润率突然下降。在亚洲，许多7-11店销售各种新鲜食品，而且相对于美国的7-11店来说经营状况要好得多。为此，凯斯为美国的7-11业务制订了新战略。他建立了全美范围内的物资网络，使每个便利店货架都能存放新鲜的三明治、水果等。
第二个原则是自信。2004年情人节前，他准备和百威啤酒公司合作，推出2004年2月14日当天生产的瓶装啤酒。他提出的口号是“送给情人的新鲜啤酒。”这是一个冒险的举动，连他自己也说：“没人会愚蠢到为情人节生产新鲜啤酒。”不过，他相信他能成功。实际上他也的确成功了。
自信也使凯斯改善了公司形象。以前，一些喜剧演员常拿7-11开涮。为此，凯斯推出广告，宣传该公司在员工的多族裔性，把7-11塑造成实现美国梦的地方。
第三个原则是简单。2002年该公司推出新口味的蓝色思乐冰。这使得思乐冰在整个夏季的销量增加了20%。他的想法就很简单：“我们的顾客喜欢蓝色的东西。我不知道为什么，但这对于我来说并不重要。”
他希望7-11的每名员工，从他到收银员，都能像领导者那样思考。不过，吉姆-凯斯也很清楚，领导的着眼点应该是人。他说：“除非是为了人们的利益，否则世界上最好的战略也行不通。” 在圣十字学院的经历让他成为慈善业的热心者。他认为，社会责任感与股东价值并不相互排斥。”他发动了 “教育即自由”基金会，为那些有潜力但没钱上大学的年轻人提供资助。他还在五六个文化和慈善机构任董事。
吉姆-凯斯享受工作，享受7-11。同样地，他也懂得享受生活。他喜欢吹小号，只要有时间，他就会给朋友们吹上几曲。他希望他们也能分享他的快乐。
来源: 中国新时代
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