企业必须跟随市场演变获取竞争优势，致力于追求可持续发展下的良好的运营绩效，而非短期的绝对利润值！
 
　　文/陈 火文

　　2003～2004年的中国正在成为世界经济发展的动力源和全球增长最快的经济体之一，它的钢产量已超过美日两国的钢产总量。2003年，中国消耗了全球40%的水泥供应量；2004年，中国超过日本，成为仅次于美国的全球第二大石油进口国；而且已经成为国际市场上金属矿产与谷物的大买家。

　　根据官方数据，2003年中国的国内生产总值(GDP)增长率为9.1%；但很多专家认为，实际数字接近11%或12%。2004年一季度这个数字继续上升高达9.7%。

　　如何保持持续竞争优势？

　　接下来，企业最关心的问题是如何能够在激烈竞争的市场中获取持续竞争优势，保持持久经营能力，进一步提高其运营绩效？

　　从市场经济的角度分析，企业持续的竞争优势在于企业持续为其客户创造超过其成本的价值——价值即客户愿意支付的价格。

　　企业的竞争优势通过两种形式表现出来：成本领先和歧异优势。一家企业对于其成本和独特性的的投入决定了它具有何种程度的优势地位。竞争优势的基本形式与企业寻求获取这种优势的活动相结合，就可以使得企业奠定致力于创造高于平均经营业绩水平的基本竞争战略。因此，持续的竞争优势帮助企业实现持久经营战略和提高持久经营能力；否则的话，就不能为企业带来优于行业平均水平的经营业绩。

　　也就是说，长时间维持优于平均水平的运营绩效，其根本基础是持久性的竞争优势以及其带来的持久的经营能力。创造竞争优势要求企业必须做出选择其所要获取的竞争优势的类型。

　　歧异优势

　　从此次中国最佳运营绩效排行榜评选结果看，银行股以其专营地位获得了显著的歧异优势，其行业具有强大的进入壁垒，从而为企业获取超额利润打下基础。通常人们对于银行的诟病来源于中国银行业因其在世界上独特的政治地位而背上的行政包袱。

　　因为专营地位而取得歧异优势的企业并不仅限于银行业，其他行业也有类似情况。比如中国联通，它与在香港上市的中国移动拥有中国目前仅有的2张移动运营牌照。因此我们毫不惊奇它出现在排行榜靠前的位置。歌华有线在北京地区范围内和中国联通具有相同的情况。

　　另外一种并非因为政府给予的专营地位而获得歧异优势的情况，就是所谓快速发展的经济环境中资源短缺特征的“瓶颈行业”。这里面包括了交通运输、能源、原材料等10家上市公司，占到了50佳总数的二成。它们的独特之处乃是“短缺”。当然，并非所有身处瓶颈行业的企业都能取得良好的业绩，这需要企业选择处于优势的竞争地位；所以我们仍然认为这些企业有着符合自身特点的竞争战略。像盐田港这种自上市以来一直保持持续增长的企业就非简单依赖“瓶颈”优势，它一直面临香港、上海等大港口的激烈竞争。

　　完全竞争市场环境下的领先

　　我们对在(接近)完全竞争市场环境下而仍然能够上榜的企业给予最大的敬意。它们或者在行业内成功地创造了低于行业成本的领先地位，或者就客户广泛重视的一些方面在行业内独树一帜。如制药行业一直处于激烈的竞争格局之中。就上榜的医药企业来说，天士力的复方丹参滴丸、江中药业的草珊瑚含片、健康元的太太口服液、北生药业的干扰素/胸腺肽、四环药业的赛孚、恒瑞医药的抗肿瘤药、东阿阿胶的阿胶系列都可以说是在激烈的市场环境中凭借自己的定位优势和产品优势脱颖而出。

　　IT行业在今天被认为是极具发展前景的行业，也是市场化程度较高的行业。在经历了全球IT兴衰浪潮之后幸存的中国IT企业重新冲进市场关注的视野，意义重大。在中国50佳中，具有民营特征的用友软件尤其值得投资人关注。中信国安善于利用其超级实力的大股东背景取得了成绩。至于航天信息，则要看企业是否可以持续签下政府订单。

　　从这个角度来说，我们对受保护行业保持相对的冷静和观察，比如汽车行业，在保护民族产业的政策下取得了超额利润，但是当市场全面放开的预期之下、汽车制造企业必须重新考虑自己的竞争优势和战略。否则，我们不认为这类企业会保持一个持久的经营能力。

　　竞争关乎企业生存

　　通过从经营绩效这个角度评价国内上市公司，一些看来业绩不错的企业并没有上榜。

　　其中一个原因就是企业忽视长期发展战略而追求眼前利益，急功近利，造成企业并不是基于企业已经获得的自身竞争优势，而是依赖外部环境因素——如市场的短缺状况，得到高额利润；而在市场急剧变化的情况下便遭淘汰的命运。

　　竞争关乎企业生存。获取好的竞争优势决定了企业持久经营的能力。竞争战略的选择必须考虑行业的获利空间和吸引力，搞清楚决定行业内相对竞争地位的因素。随着时间的推移，这两个条件都会发生变化。不存在长期超稳定的竞争状态。

　　企业只有不断地跟随市场演变获取竞争优势，致力于追求可持续发展下的良好的运营绩效而非短期的绝对利润值。我们再次警告并非因为显著竞争优势和好的战略而得到利润回报的企业，需要立即的改变，抓住中国经济发展的黄金时代，奠定百年老店的基础。

　　附文

　　持续竞争力，要观察10年

　　文/孙碧桥 东吴证券有限责任公司 规划发展部 副总监

　　有的人认为企业越大越好，也有的人说企业也不一定要大。其实，小和大都是客观存在的，但“活”的好的企业一定是运营绩效最好的。

　　从积极的层面看，企业的经营绩效有一定的前瞻性，对于公众和企业也有一定的指导意义，经济周期一般是3～5年，如果一个企业连续3年在同行业都属于中上水平，那么这个企业的发展潜力还是不错的。当然，还需要一个不断完善的过程。

　　企业核心竞争力的概念有千万种，但是不是不可模仿的竞争力，这就是能否持续的问题。我们可能忽视一个问题，企业当年的运营绩效非常好，(对于那些在财务上造假的情况暂且不论)，如果仅仅看运营绩效，而不深究企业内部的资源配置，以及资源的投入产出的效率，就有问题。实际上很多企业真正的绩效是无法完全从财务报表中看到的。

　　公开的信息只是一种表象，并不能说明一切。在相对短时间内，运营绩效是否能构成持续竞争力，这还有待观察。这个观察的过程靠2～3年时间是没办法看出来的，在中国可能要10多年才行。

　　附文

　　企业持续成长的两大“忧患”

　　文/吴建国 深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问

　　在企业持续成长的过程中，存在两大“忧患”：

　　1. “成长风险”。高速成长主要带来两大风险：一是经营效益的瓶颈。往往表现出“增产不增收”的效益递减现象，如果不进行管理系统的持续改进和业务流程的不断优化，就可能导致企业崩盘。华为在1995～1998年高速发展的过程中，就遇到了这样的问题，当时他们聘请了国际著名公司来完善制度、整合流程；另一个风险，就是在盲目追求成长的时候，投资规模过大而忽视了对现金流量的控制。这样就有可能导致企业出现资金断流，貌似强大的“躯体”因“失血”而走向死亡。

　　2. “成长极限”。也就是通常所说的成长“撞墙”。我们看到，温州的绝大多数企业到了5000万左右的规模就发展到尽头，能够做到十几个亿规模的寥寥无几。华为早期，一直以接近100%的速度发展，但进入21世纪后，发展速度就缓慢下来，普遍的看法是由于IT的冬天以及高层决策的失误所致，而任正非却认为，华为与国际企业在管理和经营运作能力上的差距才是更深层的原因。对于中国企业而言，寻找什么样的新机会点，选择什么样的成长模式，由此而迅速长大，侧重的是一个企业成长的战略问题，而如何能够实现长期的可持续成长，就不仅仅是一个战略的问题，更是一个复杂的管理问题。

　　从总体上看，中国优秀企业成长的绝对速度大约为美国同类企业的1/10，但是，二者起跑阶段的速度差别并不大，我们是美国企业成长速度的1/3～1/5，其中主要的差距，还是体现在经营企业的效率上面，因此，业务流程的不断优化，管理制度的不断改进，人的职业化素质的不断提升，是我们企业始终不能忽视的基础性问题，只有不断缩小与国际企业在经营运作能力方面的差距，我们才能在规模壮大的同时，仍然保持灵敏的身手和对成本的精益控制，我们也才能真正看到中国企业成为世界级企业的那一天。